Medarbeidersamtale: komplett mal med spørsmål du kan kopiere

Hva er en medarbeidersamtale?

Store norske leksikon beskriver medarbeidersamtale som et strukturert møte mellom en leder og en medarbeider om forhold knyttet til selve arbeidsforholdet. Ifølge Universitetet i Oslo skal samtalen gi et bedre utgangspunkt for gode prestasjoner og et godt arbeidsmiljø, og den bør brukes til planlegging og utvikling. Målet er gjensidig tillit, åpenhet, god kommunikasjon og godt samarbeid, slik at hver enkelt best kan løse oppgavene sine.

I praksis blir begrepene medarbeidersamtale og utviklingssamtale ofte brukt om hverandre, men samtalen skal primært handle om arbeidssituasjonen, oppgaver og kompetanseutvikling. Den er et supplement til den løpende dialogen mellom leder og medarbeider, og ikke en erstatning for løpende tilbakemeldinger i arbeidshverdagen, opplyser UiO. Uakseptabel adferd eller manglende resultater krever egen oppfølging under temaet personalsaker, opplyser Statens arbeidsgiverportal.

Begrepet medarbeider brukes oftest om arbeidstaker i en virksomhet, opplyser Store norske leksikon.

Denne balansen mellom tilbakeblikk og framskriving er kjernen i en god samtale. Lederen bør gi tilbakemelding på utført arbeid, men bruke mesteparten av tiden på å planlegge kommende oppgaver, kompetansebehov og samarbeidsformer. På den måten blir samtalen et aktivt styringsverktøy snarere enn en ren evaluering.

Er medarbeidersamtale lovpålagt?

Medarbeidersamtaler er ikke lovpålagt, men likevel vanlig i norske bedrifter, fastslår NHO Arbinn. Effekten er omdiskutert, og uten et tydelig mål og vilje til å følge opp etterpå bør man ikke vente store resultater. Det betyr at virksomheten bør vite hvorfor den gjennomfører samtalene, og hva organisasjonen ønsker å oppnå med systematisk medarbeideroppfølging.

For statlige virksomheter finnes det hos Statens arbeidsgiverportal maler til forberedelse for både medarbeider- og ledersamtaler, og opplæringsmateriell for HR. DFØs fagsider retter seg mot arbeidsgivere, ledere og HR i staten. Universitetet i Oslo anbefaler at medarbeidersamtalen gjennomføres regelmessig, og at en gang per år bør være en målsetting.

Selv om selve samtalen ikke er pålagt etter lov, skal arbeidsgiver etter arbeidsmiljøloven § 4-2 legge til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid. Arbeidsgiver skal også sørge for systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid etter arbeidsmiljøloven § 3-1.

Formålet med arbeidsmiljøloven § 3-1 er å sikre at hensynet til arbeidstakers helse, miljø og sikkerhet blir ivaretatt gjennom systematisk arbeid på alle plan i virksomheten. Dette skal gjøres i samarbeid med arbeidstakerne og deres tillitsvalgte. Etter arbeidsmiljøloven § 4-2 skal arbeidsgiver også ta hensyn til den enkeltes arbeidsevne, kyndighet og alder når arbeidet legges opp, og gi medarbeideren rom for selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar.

Mal for medarbeidersamtale med tidsbruk

Ifølge NHO Arbinn er det vanlig å bruke et skjema både til forberedelse og gjennomføring, slik at samtalen får struktur og alle aktuelle temaer tas opp. Skjemaet er først og fremst ment som en huskeliste som støtter god kommunikasjon. Både leder og medarbeider bør ha tilgang til skjemaet i god tid før samtalen, slik at begge kan forberede seg. UiO har utarbeidet egne samtaleskjemaer for vitenskapelig ansatte, stipendiater og teknisk-administrativt ansatte, mens Statens arbeidsgiverportal tilbyr maler for forberedelse.

En praktisk agenda kan bygge på følgende temaer: åpning og formål, tilbakeblikk på tidligere mål, arbeidsoppgaver og prioriteter, kompetanse og utvikling, arbeidsmiljø og samarbeid, samt oppsummering med konkrete tiltak. Under åpningen skaper leder trygghet ved å forklare formålet med samtalen, opplyser Statens arbeidsgiverportal. I tilbakeblikket går man gjennom hva man ble enige om sist og hvilke oppfølgingsmål som er nådd, som UiO lister opp som sentrale spørsmål. Hvordan medarbeideren ser sitt arbeidsområde og sine arbeidsoppgaver i sammenheng med avdelingens eller organisasjonens mål, er et av spørsmålene UiO lister opp.

Når samtalen dreier seg om arbeidsoppgaver, bør leder og medarbeider diskutere oppgavene i lys av avdelingens eller organisasjonens mål, opplyser UiO. Ifølge arbeidsmiljøloven § 4-2 skal det i utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid. Lederen bør spørre hvordan man i fellesskap kan sikre at medarbeideren får nødvendig kompetanseutvikling for å være relevant også fremover, opplyser NHO Arbinn.

Konkrete ønskemål og klager om det psykososiale eller fysiske arbeidsmiljø bør diskuteres, og partene bør avklare hva som kan gjøres for å bedre situasjonen, opplyser UiO. Samtalen avsluttes med at man blir enige om konkrete tiltak, skriver referat og utarbeider en utviklingsplan som begge godkjenner.

Ifølge UiO har samtaleskjemaene få standardiserte spørsmål, så det kan lønne seg å gå gjennom de mer omfattende eksempelspørsmålene og velge ut dem som passer best til den kommende samtalen. God forberedelse viser at lederen tar medarbeidersamtalen alvorlig. Leder skal sørge for at siste ark av skjemaet undertegnes og at medarbeideren får en kopi, og oppbevare hele skjemaet til neste samtale.

Eksempelspørsmål til medarbeidersamtalen

Åpne spørsmål gir bedre grunnlag for refleksjon enn spørsmål som lett kan besvares med ja eller nei, påpeker NHO Arbinn. Universitetet i Oslo har samlet eksempelspørsmål som kan støtte forberedelsen og gjennomføringen, og listen er ment som inspirasjon og er ikke uttømmende. Lederen kan for eksempel spørre: «Hva ble dere enige om i forrige medarbeidersamtale og hvilke oppfølgingsmål er blitt nådd?» eller «Hvordan ser du ditt arbeidsområde og dine arbeidsoppgaver i sammenheng med avdelingens mål?».

For å avdekke medarbeiderens arbeidssituasjon kan man stille spørsmål som «Er du fornøyd med dine arbeidsoppgaver, ditt ansvar og din myndighet?» og «Er ressursene tilstrekkelig godt utnyttet med hensyn til bemanning innen ditt arbeidsområde?», opplyser UiO. Videre kan lederen spørre: «Hvilke arbeidsoppgaver bør det legges vekt på i kommende år?». For å vurdere egen lederstil kan lederen be medarbeideren beskrive hvordan lederen fungerer for vedkommendes arbeidssituasjon.

For å se på relasjonen leder-medarbeider kan lederen spørre hva medarbeideren opplever som godt ved ledelsen, hvilke behov vedkommende har for planlegging og gjennomføring av oppgaver, og hvilke innspill medarbeideren har til hvordan lederen kan støtte og følge opp på best mulig måte, opplyser UiO. UiO foreslår å spørre: «Er ressursene og arbeidsutstyret tilstrekkelige for å utføre jobben på en god måte?» og om ressursene er tilstrekkelig godt utnyttet med hensyn til bemanning.

Videre kan man spørre om ressursene og arbeidsutstyret er tilstrekkelige for å utføre jobben på en god måte, opplyser UiO. Under temaet kompetanse og utvikling kan man bruke spørsmål som «På hvilke områder ønsker du å utvikle deg i arbeidet ditt?», «På hvilke områder trenger du økt kompetanse?» og «Hvilke utviklingstiltak ønsker du?». Det kan også være nyttig å spørre «Finnes det kompetanse hos kolleger som du trenger å benytte deg bedre av?» og «Hvilken type kompetanse trenger du for å gjøre en bedre jobb?», foreslår UiO.

NHO Arbinn mener lederen bør drøfte kompetansebehovet sammen med medarbeideren, så hun eller han også i årene som kommer har det som trengs for å gjøre en god jobb. UiO foreslår å spørre: «Hvordan kan utveksling av kompetanse best foregå?».

Arbeidsmiljø og samarbeid er et sentralt tema. UiO foreslår at lederen spør hvordan medarbeideren trives med kolleger og annet personale, og hvordan samarbeidet fungerer. Lederen bør også spørre om det finnes konkrete ønskemål eller klager i forhold til det psykososiale eller fysiske arbeidsmiljø, og hva som kan gjøres for å bedre situasjonen.

UiO tolererer ikke trakassering, og samtalen kan hjelpe til å avdekke om en medarbeider blir utsatt for det. Dersom en ansatt opplever upassende oppførsel, må alvorlighetsgraden vurderes, og det må avgjøres om det trengs et eget møte eller umiddelbare tiltak. Alle varslinger skal tas på alvor og følges opp.

For medarbeidere som har fylt 60 år, har UiO tilleggsspørsmål om kompetanseutvikling, tilrettelegging eller tilpasninger i arbeidet, med utgangspunkt i UiOs avtale om seniorpolitiske tiltak, opplyser UiO. Disse spørsmålene knytter seg til seniorpolitiske tiltak, opplyser UiO.

Slik forbereder du deg som medarbeider

Ifølge NHO Arbinn må både leder og medarbeider få skjemaene i god tid før samtalen, så begge kan forberede seg. Medarbeideren skal komme forberedt og bidra konstruktivt, og virksomheten må si fra om hva det forventes at man forbereder. Statens arbeidsgiverportal tilbyr maler for forberedelse for medarbeidersamtaler, opplyser Statens arbeidsgiverportal.

Som forberedelse bør medarbeideren reflektere over hva som ble avtalt i forrige samtale og hvilke mål som er nådd, opplyser UiO. Det er lurt å tenke gjennom hvilke utviklingstiltak som kan være aktuelle, og på hvilke områder man ønsker personlig og/eller faglig videreutvikling. Medarbeideren bør også vurdere om ressursene og arbeidsutstyret er tilstrekkelige for å utføre jobben på en god måte. Å vurdere hvilken type kompetanse man trenger for å gjøre en bedre jobb, kan gjøre det enklere å formulere utviklingsønsker.

Ifølge UiO har medarbeideren som regel egne forventninger til samtalen og trenger å vite hva lederen forventer. Hvilke betingelser som gjør det mulig å leve opp til disse forventningene, er derfor et sentralt spørsmål å reflektere over på forhånd.

Før samtalen kan det være nyttig å reflektere over hvilke betingelser som gjør det mulig å leve opp til lederens forventninger, opplyser UiO.

Medarbeideren kan også med fordel vurdere hvilken kompetanse man selv besitter, og om det finnes kompetanse hos kolleger som man trenger å benytte seg bedre av, opplyser UiO.

• Gå gjennom forrige utviklingsplan og noter hvilke mål som er nådd
• Formuler egne ønsker om oppgaver, ansvar og kompetanseutvikling
• Vurder om ressurser og arbeidsutstyr er tilstrekkelige
• Forbered tilbakemelding på lederens støtte og samarbeidet i avdelingen
• Noter spørsmål eller bekymringer om arbeidsmiljøet
• Les gjennom skjemaet på forhånd og ta med punktene til samtalen

Slik gjennomfører lederen samtalen

Ansvaret for å lede samtalen innom de relevante temaene, samt eventuell dokumentasjon og oppfølging, hviler på lederen, opplyser NHO Arbinn. Lederen viser at samtalen tas alvorlig ved å være godt forberedt og ha satt av godt med tid, opplyser UiO.

Ifølge NHO Arbinn gir en trygg leder en bedre samtale, så bedriften bør gi opplæring til de lederne som trenger det. Medarbeiderne må også få vite hva de skal forberede, og at de forventes å møte forberedt. Samtalen bør åpnes med at lederen forklarer formålet, noe som skaper trygghet for medarbeideren, opplyser Statens arbeidsgiverportal.

Bruk av åpne spørsmål gir bedre grunnlag for refleksjon enn ja- og nei-spørsmål, opplyser NHO Arbinn. Lederen bør sørge for at medarbeideren blir hørt og sett i samtalen, opplyser Statens arbeidsgiverportal. Det er enkelt å gå i forsvar om medarbeideren ikke er enig, men lederen bør unngå selvforsvarsmekanismen og heller be om utdyping når man har bedt om tilbakemelding.

NHO Arbinn peker på at god dialog forutsetter at begge parter lytter til hverandre. Selv om samtalen omtales som en samtale mellom to likeverdige parter, hviler ansvaret for å lede samtalen og sørge for dokumentasjon på lederen. Lederens kommentarer veier tyngre enn en kollegas, og lederen må derfor være bevisst på rollen og makten som følger med den.

Tilbakemeldinger skal være konstruktive og så konkrete som mulig, og medarbeiderens bidrag bør settes i sammenheng med virksomhetens mål, opplyser Statens arbeidsgiverportal. Enten man gir ros eller ris, bør det illustreres med tydelige og konkrete eksempler, opplyser UiO. Medarbeidersamtalen skal ha positivt fortegn, og mer omfattende tilbakemeldinger om forbedringsområder bør ikke tas her, men heller i en egen samtale.

Ifølge NHO Arbinn skal uønsket adferd, manglende resultater og andre forhold lederen vil ha endret, tas opp underveis og ikke spares til medarbeidersamtalen. Samtalen skal ikke inneholde negative overraskelser. Dersom lederen likevel må ta opp noe problematisk, bør saken presenteres gjennom fakta, og lederen bør unngå subjektive vurderinger av adferden og heller fokusere på hvordan man vil ha det i fremtiden, opplyser UiO.

Skulle medarbeideren komme med kritikk av bedriften eller lederen, er det mye å tjene på å unngå selvforsvarsmekanismen og heller be om utdyping og eksempler, opplyser NHO Arbinn. Uerfarne ledere er ofte nervøse for hvordan man skal håndtere kritikk, men forutsatt at det ikke kommer negative overraskelser, er det sjelden at samtalen utløser store følelsesutbrudd.

Det er lurt å avslutte medarbeidersamtalen med en kort oppsummering av hovedpunktene, slik at begge parter har samme forståelse av hva som er avtalt. Lederen bør også avklare når neste oppfølgingssamtale finner sted, og om det er behov for mellomliggende møter for å vurdere framdrift. Før samtalen avsluttes, bør lederen ifølge UiO sikre enighet om oppfølgingen: hva som skal gjøres når, hvem som er ansvarlig, og hva som regnes som et tilfredsstillende resultat.

Referat og utviklingsplan – eksempel

Resultatet av medarbeidersamtalen skal være at leder og medarbeider sammen blir enige om konkrete tiltak, og det skal skrives referat og en utviklingsplan som begge godkjenner, opplyser Statens arbeidsgiverportal. UiO presiserer at man bør utarbeide en oppfølgings- og utviklingsplan som både leder og medarbeider signerer, og at begge har ansvar for oppfølging av det de er blitt enige om.

For at utviklingsplanen skal fungere som et aktivt styringsdokument, bør lederen sørge for at den er lett tilgjengelig for begge parter gjennom hele året. Det er også lurt å avtale faste tidspunkter for korte statussjekker, slik at framdriften blir synlig og eventuelle hindringer kan avklares tidlig. Fleksibilitet er viktig for å opprettholde motivasjonen og realisme i målsettingen.

Før samtalen avsluttes, bør lederen ifølge UiO forsikre seg om at partene er enige om hva som skal gjøres når, hvem som står ansvarlig, og hva som er et tilfredsstillende resultat. For å gjøre planen håndterbar bør den angi konkrete tiltak, tidsfrister, ansvarlig person og kriterier for et tilfredsstillende resultat, basert på de spørsmålene UiO anbefaler å avklare før samtalen avsluttes.

Ifølge NHO Arbinn er utgangspunktet at samtalen er fortrolig, slik at begge kan gi konstruktive tilbakemeldinger og foreslå forbedringer. Det er viktig å tenke gjennom hvordan informasjonen som kommer frem skal håndteres, hva som eventuelt skal bringes videre til HR-avdelingen, og hva en ny leder skal få tilgang til av opplysninger fra tidligere samtaler.

Det er lurt å avklare i virksomheten om referatet skal lagres elektronisk eller i papirform, og hvem som har administratorrettigheter til dokumentet. Selv om begge parter skal signere, bør medarbeideren gis anledning til å kommentere innholdet før signering dersom noe er misforstått. NHO Arbinn mener at både leder og medarbeider bør gå ut av samtalen med en god opplevelse. Ifølge NHO Arbinn bør man ikke regne med store resultater dersom samtalene mangler et tydelig mål eller virksomheten ikke er villig til å følge dem opp.

Dette hører ikke hjemme i medarbeidersamtalen

Ifølge NHO Arbinn er lønn et tema som ofte opptar medarbeideren, men mange mener at det ikke hører hjemme i medarbeidersamtalen. Samtalen må aldri bli en individuell lønnsforhandling, og lønnsspørsmål bør tas i en egen, avtalt sammenheng for å holde samtalen fokusert på utvikling og arbeidsmiljø.

Ifølge UiO er ikke medarbeidersamtalen riktig sted å ta opp alvorlige problemer. Mer omfattende tilbakemeldinger om forbedringsområder bør vurderes tatt i en egen samtale, ikke i den ordinære medarbeidersamtalen. Uønsket adferd eller manglende resultater skal ikke spares til samtalen, men tas opp underveis i arbeidet, opplyser NHO Arbinn.

Dersom lederen opplever at medarbeideren ikke utfører arbeidet på avtalt måte, eller har uakseptabel adferd, krever dette egen oppfølging under temaet personalsaker, opplyser Statens arbeidsgiverportal. Å ta opp slike forhold første gang i en planlagt medarbeidersamtale vil ofte oppleves som en negativ overraskelse og kan ødelegge tilliten i dialogen. Samtalen skal ha positivt fortegn, opplyser UiO.

Det betyr ikke at man skal lukke øynene for problemer, men at den ordinære samtalen ikke skal brukes til å lufte alvorlige klager eller disiplinære forhold for første gang. Slike temaer krever egne møter med tydeligere rammer. Å blande inn lønnsforhandlinger kan lett føre til at medarbeideren føler seg evaluert snarere enn utviklet, noe som undergraver den psykologiske tryggheten som er nødvendig for åpenhet. Dersom lønn skal justeres, bør det skje i en egen prosess med egne forberedelser og kriterier.

Dersom medarbeideren selv tar opp lønn i løpet av samtalen, bør lederen vennlig men bestemt avklare at dette hører hjemme i en annen prosess, og at man kan avtale et eget møte for nettopp dette temaet. Dette beskytter integriteten til den ordinære utviklingssamtalen.

Oppfølging og praktiske råd

Ifølge Statens arbeidsgiverportal skjer oppfølgingen kontinuerlig gjennom året, og det er lurt å ha oppfølgingssamtaler etter en viss tid for å sjekke at man er på rett vei. Dersom medarbeidersamtalen skal bli et effektivt verktøy, må den avtalte oppfølgings- og utviklingsplanen følges opp, opplyser UiO. Hvis noe ikke lar seg innfri, må lederen gå tilbake til medarbeideren for å tilpasse planene.

Lederen bør også sørge for at eventuelle behov for kompetanseutvikling eller tilrettelegging som kom frem i samtalen, blir fulgt opp med konkrete handlinger. Dette kan innebære å bestille kurs, endre arbeidsoppgaver eller avklare ressurser. Uten slik praktisk oppfølging mister samtalen sin verdi som utviklingsverktøy.

Lederen bør også vurdere om avtalte kompetansetiltak krever budsjettmessige avklaringer eller samarbeid med HR-avdelingen, slik at planene ikke blir liggende uvirkeliggjort av manglende ressurser. For at medarbeideren skal oppleve samtalen som meningsfull, er det viktig at avtalte tiltak faktisk settes i verk innen rimelig tid. Lederen kan med fordel bruke vanlige arbeidsmøter eller korte samtaler underveis i året til å minne på målene og justere kursen dersom virksomhetens prioriteringer endrer seg.

En god oppsummering etter samtalen kan være å sende en kort e-post med hovedpunktene allerede dagen etter, mens inntrykkene er friske. Dette gir medarbeideren en siste sjanse til å justere formuleringer før referatet ferdigstilles og signeres. Oppfølgingssamtaler i etterkant sikrer at avtalte tiltak ikke blir liggende i en skuff.

Som oppsummering kan lederen sjekke at formålet er forklart, at begge parter har kommet til orde, at tilbakemeldingene er konkrete, at arbeidsmiljøet er drøftet, og at det foreligger en signert utviklingsplan med tydelig ansvar og neste steg. En god medarbeidersamtale bygger på forberedelse, trygghet og felles eierskap til de avtalte tiltakene.